Een verandering in de praktijk

Deze week mocht ik het beleven hoe de ondernemingsraad van een zorginstelling in twee dagen tijd een tamelijk rigoureuze  ommezwaai maakte. Achteraf zeiden ze op zoiets te hebben gehoopt. 

Wat er gebeurde... 

Dinsdagochtend Een diversiteit aan tegenstrijdige gedachten en opinies komt aan het licht

• We vertegenwoordigen de achterban (maar 12% van de werknemers nam deel aan de verkiezingen en bij een onderdeel waren alle werknemers persoonlijk benaderd, maar stelde niemand zich beschikbaar. Hoezo vertegenwoordiging, de bestuurder ziet je komen).
• We moeten vroeger bij de beleidsvorming betrokken worden (maar de bestuurder blijkt bij nadere beschouwing heel veel te vertellen, het lukt de or echter niet daar meer van te maken).
• Er worden besluiten uitgevoerd waar we geen adviesaanvragen voor hebben gehad, dus neemt de bestuurder ons niet serieus (maar hoe verhoudt dat zich dan tot zijn openheid: tja...)
• Als we de achterban vragen wat ze van de or vinden, dan zeggen ze: ver van mijn bed show, niet interessant en gaat niet over mij.
• We informeren de achterban optimaal, ze kunnen het allemaal weten (maar ja, als ze de or niet interessant vinden, waarom zouden ze dan die moeite nemen?  

Het Meer van Hetzelfde
Gevraagd naar oplossingen kwamen er veel oplossingen uit Het Meer van Hetzelfde

• We gaan ons beter voorbereiden op vragen in de overlegvergadering
• We gaan onze vergaderingen beter structureren
• We gaan de vestigingen langs om uit te leggen wat we doen; we gaan beter communiceren.
  
• We zullen de bestuurder nu eens laten merken dat hij ons niet kan en mag passeren met een aantal adviesaanvragen
• We gaan besluiten van de bestuurder beter monitoren
• We gaan beter onderhandelen
  

Dinsdagmiddag
We proberen te begrijpen wat maakt dat er zoveel tegenstrijdige meningen kunnen zijn en waarom we naar oplossingen grijpen die al vaak hebben bewezen geen soelaas te zullen brengen.
Het wordt een interessant exercitie.

• Opvattingen over de bestuurder verschillen onderling fundamenteel en zijn gebaseerd op onuitgesproken conclusies of onbegrepen waarnemingen. Wanneer we een analyse maken van het krachtenveld in de organisatie, blijkt het heel begrijpelijk dat de bestuurder verschillend gedrag vertoont (op ene plek mensen betrekt en op een andere hard ingrijpt. Maar als medewerkers uit afdelingen die overigens om begrijpelijke redenen worden gesloten, de or wel weten te vinden, dan komen de or-leden niet goed uit het dilemma dat dan ontstaat: we moeten voor iemand kiezen en ze hebben allebei wel een beetje gelijk. 
• Omdat niet alle managers zich even aardig of participatief opstellen naar medewerkers en enkele or-leden dat dagelijks aan den lijve ervaren, straalt de reputatie van die managers af op de bestuurder, terwijl bij nadere beschouwing blijkt dat deze ernaar streeft werknemers te betrekken, verantwoordelijk wil maken, invloed wil geven. Ook wordt duidelijk in welk groter krachtenveld de bestuurder moet opereren en welke invloeden daar vanuit gaan.
• De besluitvorming in de organisatie loopt niet meer langs rechte lijnen. Waar met projectgroepen wordt gewerkt, wordt het een wat rare vertoning als de ondernemingsraad nog advies moet uitbrengen over een zaak die nota bene is voorbereid door de eigen collega's. Er wringt iets. Beleid- men besluitvorming kan ook elders in de organisatie ontstaan dan aan de bestuurstafel. Dat wordt ook gezien als een gezonde en onomkeerbare situatie, maar dat maakt ook dat de or met zijn adviesaanvragen vaker achter de troepen aan loopt, dan er aan vooraf gaat.
• De problemen in de medezeggenschap worden niet opgelost: bij zijn aantreden heeft de bestuurder gezegd niet veel aan te kunnen met een or. Daarover is het gesprek niet gevoerd. Deze bestuurder had de moed het te zeggen, veel anderen geven sociaal gewenste antwoorden. De kunst is het erover te kunnen hebben, zonder in de kramp te schieten. 
  

Dinsdagavond
De gedachte komt tot leven dat het anders moet. Maar ook onzekerheid en onduidelijkheid sluipen het zaaltje binnen waar we een prachtig uitzicht hebben over de mooiste wateren van Nederland en de schemering langzaam overheen glijdt.
Directe participatie van werknemers, dat lijkt een gedachte die aanslaat. We lezen onderzoeken die relatie leggen tussen het gebrek aan regelruimte, invloed en ziekte. We lezen ook hoe lastig het in de praktijk is werknemers direct te betrekken. Het is echt niet een kwestie van de knop om. Er schuilen veel addertjes tussen het gras en dat alles maakt het op dat moment lastig te overzien wat de rol van de medezeggenschap moet worden. Een ding is dan echter zeker: het moet anders, werknemers moeten zelf meer invloed krijgen.

Het was de eerste keer dat ik meemaakte dat een or in een dag tijd in staat bleek een tamelijk radicale draai te maken. Wellicht speelde hun: 'ik had op zoiets gehoopt' een rol... Op woensdag was het bouwen geslagen. Maar, dat is al vaker een breekpunt gebleken. Gaan we kans zien om werkelijk over onze schaduw heen te springen, ook nog na een nachtje slapen?  

Woensdagochtend  
Het kost verrassend weinig moeite om uitgangspunten vast te leggen. Het vergt wel een interessant gedachtevorming. Niet denken in nieuwe structuren, maar in eisen die we aan de bouw van een nieuwe medezeggenschap willen stellen. We stuiten ook nog op 'controle'. Hoe geven we goed vorm aan de controle in een organisatie? Na kredietcrisis, DSB, Philadelphia en nog wat debakels is het leuk te praten over vertrouwen, maar in de buitenwereld zie je veel dingen die wijzen op een falend toezicht en een dringende noodzaak tot beter toezicht. Hoe regelen we dit.
Aan het eind van de ochtend hebben we onze uitgangspunten klaar voor de nieuwe medezeggenschap.

Woensdagmiddag
We kijken naar voorbeelden elders (filmpje van RIWIS Zorg en Welzijn) om een beter idee te krijgen hoe de medezeggenschap vorm kan gaan krijgen. We oefenen wat met scenario's en ontdekken wat deze verandering vraagt in houding, denken en aanpak. We sluiten af met een plan:

•  Bestuurder uitnodigen mee te gaan doen
• Gezamenlijk uitgangspunten formuleren
• Omgevingsverkenning, strategische verkenning (gelijk zetten horloges van bestuurder en OR )
• Gezamenlijk bouwen aan de nieuwe medezeggenschap
• Implementatie (steeds een straf tempo aanhouden).

Het waaide straf op de weg naar huis (de eerste herfststorm was een feit). Het waren twee fantastische dagen!